Une petite réflexion sur les processus dans le travail.
Le mot processus vient du latin pro (qui signifie « pour », « dans le sens de ») et de cessus, cedere (aller, marcher) ce qui signifie donc aller vers l'avant, avancer. Ce mot est également à l'origine du mot procédure qui désigne plutôt la méthode d’organisation, la stratégie du changement. Source Wikipédia (à lire en entier pour ceux qui veulent compléter la définition).
Pour la description du processus (de réflexion!) qui m'a amenée à cette idée, croisement de plusieurs lectures et expériences:
- celle du billet de André, sur les procédures (et dont le blog est une mine d'informations et de matière à réflexion!);
- celle du livre de Luc de Brabandere "La Valeur des idées. De la créativité à la statégie en entreprise" (voir Voyages) ;
- l'assiduité pour la série Dr House (dont l'excellente saison 5 en cours!);
- l'expérience du quotidien, comme tout un chacun, et l'attention à ce qui se passe dans la société.
En préambule, extrait du livre de Luc de Brabandere, chapitre 5 "prévoir versus préparer":
(...) "Désormais la réalité sera faite de trous d'air et la survie, la "bonne fin" d'un système, sera impossible sans les mécanismes de feed-back, de rétroaction qui détectent en permanence l'écart entre ce qui est et ce qui était supposé être (...)", et donc, le corrige sans cesse.
Pour ceux qui connaissent House, explication par l'exemple:
Un patient arrive dans le service avec une pathologie forcément non élucidée, complexe et, évolutive.
Thirteen: "Une lymphoemphythèse aigue due à son séjour récent dans un pays tropical?" House: "Correct, correspond à la perte de conscience, mais pas aux maux de têtes. Quoi, vous vous voulez aller en vacances en Thaïlande?!". Thirteen: "Non. Ma vie privée ne regarde que moi. Pour les maux de têtes, un syndrôme de Münchhausen?", etc....
L'équipe (le mot n'est pas neutre) doit ensuite en permanence s'adapter (vite) et établir des stratégies en constant changement, suivies d'actions, tout en se conformant à des procédures.
Un premier diagnostic implique une première série d'actions; si ça ne fonctionne pas (feed back constants), ils repartent sur une autre analyse, une autre stratégie, une autre série d'actions, le tout à la vitesse de l'urgence vitale (et parfois, dans la série, à la limite de la survie du patient. House: "Bon sang! Mais qui lui a injecté de la métaemphédryne?!").
Si l'on rapporte cet exemple au monde du travail et de l'entreprise. Elle est en interaction constante avec ses clients, la concurrence... et même ses perspectives stratégiques ont une "durée de vie" plus courte. Notre environnement d'aujourd'hui est peu prédictible, complexe, rapide, diffus.
Il faut des processus (réflexion) et des procédures (action) adaptables. Il faut un cadre, et il faut aussi pouvoir sans arrêt le réajuster.
Inconvénient: à force de chercher, on trouve. House et son équipe - pratiquant dix scanners à la minute et vingt prises de sang à l'épisode - découvrent sans arrêt d'autres pathologies ou effets secondaires. Il faut alors un cadre réellement solide et une excellence de diagnostic pour savoir ignorer ou agir dans cette complexité grandissante.
Dans la série, ça fini généralement plutôt bien (les patients sont "sauvés"). Dans la réalité: le client est satisfait, l'action est réussie (par exemple).
Reste à savoir si nous devons maintenant fonctionner en entreprise comme dans une équipe médicale spécialisée en diagnostic...
